تخطيط إستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي هو عملية تقوم بها المنظمات لتحديد استراتيجيتها، أو اتجاهها، واتخاذ القرارات بشأن تخصيص مواردها لتحقيق هذه الاستراتيجية، بما في ذلك رؤوس الأموال والأشخاص. وهنالك العديد من اساليب تحليل الاعمال المختلفه، بما في ذلك تحليل سواتSWOT وهو اختصار للكلمات (نقات القوة، والضعف ,والفرص والتهديدات) بالإنجليزية، وتحليل بيستPEST ,وهو اختصار الكلمات (السياسية، الاقتصاد ,الاجتماعية، والتكنولوجية)بالإنجليزية، وتحليل ستيرSTEER وهو اختصار للكلمات(الثقافة الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية، والعوامل التنظيمية) بالإنجليزية، وتحليل ايبيستل EPISTEL وهو اختصار الاتى(البيئة والسياسية والمعلومات والمجتمع والتكنولوجيا والاقتصاد والقانون) بالإنجليزية.

التخطيط الاستراتيجي هو الاعتبارات الرسمية للمنظمة في مسارها المقبل. جميع التخطيطات الاستراتيجية تتعامل على الاقل مع واحد من ثلاثة أسئلة أساسية :

1. "ماذا نفعل؟"
2. "لمن نفعل ذلك؟"
3. "كيف يمكننا التفوق؟"

و في مجال التخطيط الاستراتيجي للاعمال، السؤال الثالث يفضل ان يكون نصه كالاتى : "كيف يمكننا الفوز أو تجنب المنافسة؟". (برادفورد ودنكان، صفحة 1).

ففي العديد من المنظمات، هذا هو ما ينظر إليه على أنه عملية لتحديد أين ستذهب المنظمة خلال العام القادم أو عادة خلال الفترة ما بين الثلاثة أو الخمسة اعوام القادمه، على الرغم من أن بعض المنظمات تحدد رؤيتها لمدة 20 عاما.

و من أجل تحديد وجهتها، يتعين على المنظمة أن تعرف بالضبط أين تقف، ثم تحدد اين تريد ان تذهب، وكيف ستصل إلى هناك. والوثيقة المتضمنة لذلك تسمى "الخطة استراتيجية".

فمن الصحيح أن التخطيط الاستراتيجي قد يكون أداة فعالة في رسم اتجاه الشركة، ومع ذلك، فان التخطيط الاستراتيجي في حد ذاته لا يمكنه التنبؤ بالضبط كيف سيتطور السوق وما هي القضايا التي ستظهر على السطح في الأيام المقبلة مما تؤثر على التخطيط الاستراتيجي للمنظمة. ولذلك، الابتكار الاستراتيجي ووضعه في 'الخطة الاستراتيجية' يجب أن يكون حجر الزاويه لاستراتيجية المنظمة من أجل البقاء في جو الاعمال المضطرب.

الرسالة والرؤية والقيم

الرسالة:تحدد الغرض الاساسى لمنظمة أو مشروع ما، أو بالاساس تصف لماذا هي موجوده وماذا تفعل لتحقق رؤيتها. وهناك رسائل مشتركه يمكن ان تبقى لعده سنوات، أو طوال حياة المنظمة.

الرؤية :تحدد الرغبة أو حالة المستقبل المرجو للمنظمة أو للمشروع بالنسبة إلى الاهداف الاساسية أو التوجه الاستراتيجى لها. والرؤية هي نظرة بعيدة المدى ،وأحيانا تصف رؤية المنظمة لما تحب ان ترى عليه العالم. وعلى سبيل المثال مؤسسة خيرية تعمل مع الفقراء قد تكون رؤيتها هي "عالم خال من الفقر"

القيم : هي المعتقدات التي يتم تقاسمها بين العاملين في المنظمة. والقيم تنتج ثقافة المنظمة وأولوياتها.

منهجيات

ربما يوجد العديد من المنهجيات للتخطيط الاستراتيجى ولكن نموذجيا يوجد عملية ذات ثلاث خطوات يمكن ان تستخدم :

• الحالة -- وهى خطوة تقييم الوضع الراهن وكيف تم التوصل اليه.
• الهدف -- وهى خطوة تحديد الأهداف (و التي تسمى أحيانا بالحالة المثالية)
• المسار --وهى خطوة رسم خريطة بالسبل الممكنة لتحقيق الأهداف.

وهناك منهج بديل ويسمى ارسم - انظر، فكر

• ارسم -- ما هي الصورة المثالية أو الغاية المرجوة في النهاية؟
• انظر -- ما هو الوضع اليوم؟ ما هو مقدار النقص عن المثالية، ولماذا؟
• فكر -- ما هي الإجراءات المحددة التي يجب اتخاذها من أجل سد الفجوة بين الوضع اليوم والحالة المثالية؟
• خطط -- ما هي الموارد المطلوبة لتنفيذ الأنشطة؟

وهناك منهج اخر بديل للمنهجارسم، انظر، فكر يسمى انظر، فكر، ارسم

• انظر -- ما هو الوضع اليوم؟
• فكر -- في تحديد الأهداف
• ارسم -- خارطة الطريق لتحقيق أهداف

من ناحية أخرى يمكن أن يكون التخطيط الاستراتيجي على النحو التالي :

• رؤية -- تحديد الرؤية ووضع الرسالة مع التسلسل الهرمي للغايات والأهداف
• تحليل سوت --وفقا للاهداف المرجوه
• صياغة -- صياغة الإجراءات والعمليات التي يتعين اتخاذها لبلوغ هذه الأهداف.
• تنفيذ -- تنفيذ العمليات المتفق عليها
• مراقبة -- المراقب والحصول على التغذية العكسية من العمليات التي تنفذ لفرض سيطرة كاملة على العملية.

تحليل الظرفية

ومن المهم عند وضع الاستراتيجيات تحليل أوضاع المنظمة وبيئتها في الوقت الراهن، وكيف يمكن أن تتطور في المستقبل. ولابد من تنفيذ التحليل على المستويين الداخلي والخارجي، لتحديد جميع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية، فضلا عن مواطن القوة والضعف لهذه المنظمة.

و هناك عدة عوامل لتقييم وتحليل الوضع الخارجي :

1. الأسواق (العملاء)
2. المنافسه
3. التقنية
4. الأسواق الداعمة
5. اسواق العمل
6. الاقتصاد
7. البيئة التنظيمية

فمن النادر أن تجد لهذه السبعة عوامل الأهمية الحرجة. كما أنه من النادر أن تجد أن العاملين الأولين—الأسواق والمنافسة—ليسا ذا أهمية حاسمة. (برادفورد "الوضع الخارجي -- لماذا نتأمل")

الأهداف والغايات

التخطيط الاستراتيجي هو نشاط تجاري غاية في الاهمية. وهو هام أيضا في مجالات القطاع العام مثل التعليم. فهو يمارس على نطاق واسع بشكل رسمى وغير رسمي. والتخطيط الاستراتيجي وعمليات اتخاذ القرارات يجب أن تنتهي مع الأهداف ووضع خريطة طريق للسبل اللازمة لتحقيق تلك الأهداف.

وقد استخدمت العبارات التالية في التخطيط الاستراتيجي : حالة النهاية المرجوة، الخطط ,السياسات ,الأهداف ,الغايات ,الاستراتيجيات ,التكتيكات والإجراءات. وتختلف التعريفات وتتداخل في تحقيق الوضوح. والأكثر شيوعا من هذه المفاهيم محددة كما انها بيانات تمتلك جدولا زمنيا للنتائج المرجوة في المستقبل، وعامة، واستمرار البيانات للنتائج المرجوة في المستقبل، والتي في معظم النماذج تشير إلى إما الأهداف أو الغايات (و بالتبادل أحيانا).

نموذج واحد من تنظيم الأهداف يستخدم التسلسل الهرمي. والبنود المذكورة أعلاه يمكن تنظيمها في شكل هرمي من الوسائل والغايات وعدّها على النحو التالي : الهدف الأعلى مرتبة، الهدف ذو المرتبة الثاني، الهدف ذو المرتبة الثالث، وما إلى ذلك من أي مرتبة، فالهدف في المرتبة الأدنى يجيب على السؤال "كيف؟" والهدف في المنزلة الأعلى يجيب على السؤال "لماذا؟" والاستثناء هو الهدف الأعلى مرتبة : ليس هناك من جواب على السؤال "لماذا؟" أي أن هذه هي الكيفية التي يتم تعريف الهدف الأعلى مرتبة بها.

وعادة ما يكون للناس عدة أهداف في نفس الوقت. فمصطلح "الهدف التوافقى" يشير إلى مدى اتحاد الأهداف مع بعضها البعض. فهل يتوافق الهدف (أ) مع الهدف (ب)؟ هل يمكن لهم ان يتحدوا ويشكلوا استراتيجية فريده؟ و"الهدف التسلسلى الهرمي" يتكون من تداخل واحد أو أكثر من الأهداف ضمن هدف أو اهداف آخرى.

و هناك نهج يوصى باتخاذ اهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة الامد. ففي هذا النموذج، يمكن للمرء أن يتوقع تحقيق أهداف قصيرة الأجل: فهى تقف فوق ما يمكن للمرء الوصول اليه بشىء يسير. وفي أقصى الطرف الآخر، الأهداف طويلة الأجل التي يبدو من الصعب جدا، ويكاد يكون من المستحيل تحقيقها. الادارة الاستراتيجية بلغة أحيانا تشير إلى "الاهداف المتهوره والكبيره" في هذا السياق. وباستخدام هدف واحد باعتباره نقطة انطلاق لينضم إلى التسلسل الهدفى فيما بعد. ويبدأ الشخص أو المجموعة بسهولة تحقيق الأهداف قصيرة الأجل، ثم يصل إلى خطوات على المدى المتوسط، ثم إلى الأهداف طويلة الأجل. وتسلسل الاهداف يمكن ان يخلق "سلالم الاهداف". وفي الإعداد لقيام المنظمة ،ربما تشارك المنظمة بتنسيق الأهداف بحيث لا تتعارض مع بعضها البعض. واهداف القسم الواحد من المنظمة ينبغى ان ينسجم ويتماشى مع اهداف باقى اقسام المنظمة.

بيان الرسالة وبيان الرؤية

أحيانا تقوم المنظمات بتلخيص الأهداف والغايات في بيان الرسالة و/ أو بيان الرؤية بينما يبدأ البعض من الرؤية والرسالة يستخدمها لصياغة الأهداف والغايات.

و وجود الرسالة المشتركة مفيد للغاية، كثير من المتخصصين في الاستراتيجيات يسألون عن المتطلبات لكتابة بيان الرسالة. ومع ذلك، هناك العديد من نماذج التخطيط الاستراتيجي التي تبدأ مع جمل الرسالة، لذلك فمن المفيد أن نطلع عليها هنا

• بيان الرسالة يخبرك الغرض الأساسي للمنظمة. فهو يعرف العملاء والعمليات الحرجة. ويعلمك بالمستوى المطلوب من الأداء.
• بيان الرؤية يرسم الخطوط العريضة لما تريد المنظمة ان تكون علية، أو كيف تريد ان ترى العالم الذي تعمل فيه. إنه يركز على المستقبل. فهو مصدر للإلهام. هو يوفر معايير واضحة لصنع القرار.

واحدى مميزات وجود بيان أنه يخلق قيمة بالنسبة لأولئك الذين يتعرضون لهذا البيان، وهؤلاء يحتمل ان يكونوا المديرين اوالموظفين أو حتى للعملاء أحيانا. كما ان البيان يخلق الاحساس بالاتجاه والفرص. وكلاهما، يشكل جزءا أساسيا من عملية صنع الاستراتيجيات.

وهناك الكثير من الناس ممن يخطئون في التفريق بين بيان الرؤية وبيان الرسالة، وأحيانا يستخدم الواحد منهم كنص للاخر. فالرؤية ينبغي أن تصف لماذا من المهم تحقيق الرسالة. كما ان بيان الرؤية يحدد الغرض أو الهدف الاشمل لكونها في حالة وجود أو في حالة عمل، ويمكن أن يبقى لعقود من الزمان إذا وضع بشكل جيد. اما بيان الرسالة فهو أكثر تحديدا إلى ما يمكن أن تحققه المؤسسة نفسها. والرؤية ينبغي أن تصف ما سوف يتحقق في مجال أوسع إذا كانت المنظمة وغيرها ناجحون في تحقيق مهامهم الفردية.

وبيان الرسالة يمكن ان يشابة بيان الرؤية في شركات قليلة، ولكن يمكن أن يكون هذا خطأ فادحا. لا يمكن الخلط بين الناس. فبيان الرسالة يمكن ان يثير الناس من أجل تحقيق الأهداف المحددة، حتى لو كانت أهدافا مرنة، شريطة أن يمكن توضيحها في سمارت وهى اختصارات (محددة وقابلة للقياس، ويمكن تحقيقها وذات صلة ومقيدة زمنيا). وبيان الرسالة يوفر طريقا لتحقيق الرؤية بما يتفق مع قيمها. وهذه البيانات تؤثر تأثيرا مباشرا على الحد الادنى وعلى نجاح المنظمة.

ما الذي يأتي أولا؟ بيان الرسالة ام بيان الرؤية؟ هذا يعتمد على إذا كان لديك انطلاقة جديدة لعمل ما، أو برنامج جديد أو خطة لإعادة هندسة الخدمات الحالية الخاصة بك، فستوجه الرؤية بيان الرسالة وباقي الخطة الاستراتيجية. اما إذا كان لديك عمل معروف حيث الرسالة معروفة، ففى هذه الحالة تقود الرسالة بيان الرؤية وباقى الخطة الاستراتيجية لمرات عديدة. فأى الطريقين، يحتاج إلى ان تعرف غرضك الأساسي—االرسالة، وضعك الحالي من حيث الموارد والقدرات الداخلية (نقاط القوة و/ أو الضعف) والظروف الخارجية (الفرص و/ أو التهديد)، وأين تريد أن تذهب—الرؤية للمستقبل. فمن المهم ان تبقى النهاية أو النتيجة المرجوة في الأفق منذ البداية.

ملامح بيان الرؤية الفعالة ما يلي :

• الوضوح وعدم الغموض
• صورة حية وواضحة
• وصف لمستقبل مشرق
• صياغه مترابطة وقابلة للتذكر
• طموحات واقعية
• توافق مع قيم وثقافة المنظمة

ولتصبح فعالة حقا، يجب أن تستوعب ثقافة المنظمة بيان الرؤيه (الحالة النظرية). وعلى القادة مسؤولية توصيل الرؤية بشكل منظم، وخلق الروايات التي توضح هذه الرؤية، بصفتهم نموذج لتجسيد الرؤية، وخلق أهداف قصيرة الأجل متوافقة مع الرؤية، وتشجيع الآخرين على صنع رؤيتهم الشخصية المتوافقة مع الرؤية الشاملة للمنظمة. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تخضع بيانات الرسالة للتقييم الداخلي والتقييم الخارجي. والتقييم الداخلي ينبغي أن يركز على كيف ان الافراد داخل المنظمة يترجمون بيان رسالتهم الخاصة. اما التقييم الخارجي—الذي يشمل جميع أصحاب الاعمال—يكون ذا قيمة نظرا لانه يقدم وجهة نظر مختلفة. وهذت التفاوت بين هذين التقييمين يمكن أن يعطي نظرة فعالة على بيان رسالة المنظمة.

و ثمة نهج آخر لتحديد الرؤية والرسالة وهو أن أطرح سؤالين. أولا، "ما هي تطلعات المنظمة للعالم الذى تعمل فيه ولها فية بعض التأثير ؟"، وانطلاقا من هذا، "ماذا يمكن (و / أو لا) للمنظمة ان تفعل أو تساهم بة في تحقيق هذه التطلعات؟". والإجابة الواضحة على السؤال الأول توفر الأساس لبيان الرؤية. والجواب على السؤال الثاني يحدد بيان الرسالة.

قراءات أخرى

• روجر كيمب L.، "أميركا المدن : التخطيط الاستراتيجي للمستقبل"، والمشتركة بين الدول، دانفيل، وايل (1988).
• روجر كيمب L.، "التخطيط الاستراتيجي في الحكومة المحلية : دراسة حالة" مخططين الصحافة، جمعية تنظيم الأمريكية (أبا)، شيكاغو (1992).
• روجر كيمب L.، "دليل التخطيط الاستراتيجي ،" كامينغز & هاثاواي، والشرق الحنطور، نيويورك (1995).
• باتريك L. بوركهارت وسوزان رويس (1993). نجاح التخطيط الاستراتيجي : دليل للوكالات ومنظمات لا تهدف للربح. نيوبري بارك : منشورات سيج.
• برادفورد ودنكان (2000). تبسيط التخطيط الاستراتيجي. تشاندلر البيت.
• ستيفن ج. هينز (2004). أبجديات الإدارة الاستراتيجية : جلسة إعلامية تنفيذية والخطة إلى اليوم على خطة الإدارة الاستراتيجية في القرن 21st.
• كونو، T. (1994) "تغيير استراتيجية الشركة والثقافة"، التخطيط طويل المدى، 27، 5 (أكتوبر 1994)، ص : 85-97
• فيليب كوتلر (1986)، "Megamarketing"، في : مجلة هارفارد بيزنس ريفيو. (آذار / مارس ونيسان / أبريل 1986)
• جون Naisbitt (1982). التوجهات الكبرى : عشرة الاتجاهات الجديدة تحويل حياتنا. ماكدونالد.
• T. ليفيت (1960) "قصر النظر والتسويق"، في : مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، (يوليو وأغسطس 1960)
• ورنزن M. (2006). "التخطيط الاستراتيجي للمكتبة الأكاديمية التدريسية البرمجة". في : 86 ولاية ايلينوي المكتبات، لا. 2 (صيف 2006) : 22-29.
• L. فاهي وNarayman كيه (1986). Macroenvironmental التحليل الاستراتيجي للإدارة و[ردقوو]. غرب النشر.
• الترددات اللاسلكية لوش وVN لوش (1987). مبادئ التسويق. كينت والنشر، * استل ميتييه : "التبسيط الاستخبارات التنافسية" آيفي الأعمال اليومية، نوفمبر 1999
• براين تريسي (2000). ال 100 على الاطلاق عدول قوانين النجاح في الأعمال التجارية. Berrett، كوهلر الناشرين.
• مايكل أليسون وجود كاي (2005). التخطيط الاستراتيجي للمنظمات غير ربحية. American Psychiatric Association (2004) Practice Guideline for the Treatment of Patients With Schizophrenia. Second Edition. جون وايلي وأولاده.

انظر أيضاً

• هوشين كانري

وصلات خارجية

• وسجل النتائج المتوازن لنهج التخطيط الاستراتيجي والإدارة
• استراتيجية لغة توصيف (StratML)

de:Strategie (Wirtschaft) es:Planificación estratégica et:Strateegiline planeerimine fi:Visio fr:Planification stratégique hr:Ciljevi (ekonomija) id:Perencanaan strategis it:Pianificazione strategica pt:Planejamento estratégico scn:Pianificazziuni stratèggica si:උපායශීලී සැලසුම්කරණය zh:战略计划